如何穿越地产周期?杨永席解密东原地产的中长跑之道

搜狐焦点巴州站 2019-11-01 11:06:49
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【搜狐焦点】让买房简单一点

走到全国地产舞台中央实现超500亿销售,东原地产(以下简称“东原”)正在为自己的下一步,构筑更为牢固的护城河——方法是强运营、抓产品、稳经营,练内功将优势进行到底。

一切,已经在迪马股份600565.SH)董事、执行总裁兼东原集团总裁杨永席的掌握中。日前,他向时代周报记者一语道破。“东原是一家着眼中长跑的企业,追求负债、经营、规模和利润之间的平衡。” 

但这显然不是一件容易的事。杨永席认为,中长跑的难点在于节奏的把控,对各种关系作出平衡,东原为什么有信心有把握,源自于骨子里的基因。 

东原已经释放出了自己鲜明的特性:较低的行业负债、良好的经营杠杆、对一二线城市布局的坚定、对产品和服务的严格要求等等。这些,合在一起即是一个进取、务实和稳健的组合体。 

发展规模和速度上,这家成立了15年的公司本就没有落下。按照亿翰智库的统计,截至今年7月,东原以375.2亿元的销售额进入行业TOP50排位,较2018年同期上涨54.5%。 

东原要向市场回答,如何在错综变化的房地产市场面前踩准节奏以及如何通过企业自身的调整确保未来的做大做强。 

因时制宜  不冲动不冒进 

杨永席心里有一把度量尺,把握市场周期,不是着眼于短期,而是“站在两三年后看今天”,这也是东原战略制定的立足点。 

比如,去年东原就已经为自己未来五年的样子画好图景。一是在销售物业上,保持每年30-50%的增长,因为适当的规模增长是现金流的保证;二是发力持有型的物业并在未来能贡献近一半的销售额,基于在产业和社区运营上本就有基础。 

“至少现在,我们对成长更加自信笃定,相信未来会越来越好。”杨永席很有信心。在他看来,战略是顶层设计,强大的公司在战略上具有可持续性的特点,而机制、运营等可以是波段式的。

时间曾为东原前瞻性选择,作过证明。在2019年以来房企积极回归一二线城市的大潮中,东原截至目前有90%以上的土储位于一二线城市。这得益于早在2014年,公司布局上海迈向全国化征程时就已经敲定的战略——聚焦一二线城市。 

今年上半年,东原主要通过招拍挂、收并购方式在强一线、热二线那些自己比较有把握的城市拿地,包括重庆、武汉、南京等。截至7月底,在亿翰智库统计的新增货值排行中,东原以572.8亿元新增货值位列第32位。

按照杨永席的介绍,东原所秉持的拿地原则是深耕精选的战略城市,围绕核心城市进行区域纵深化、平台化发展。 

换而言之,城市布局的背后,东原早就为中长跑建立相应的组织架构和人员布防。 

杨永席引以为傲是东原在团队组织建设上的成长。尤其是2017年将总部迁往上海后的这两年里,“组织更加稳定,体系化建设更加完善,只有经历过惊涛骇浪才知道如何驾驶好船只。”他向时代周报记者表示。 

在东原内部,全集团上上下下讲究协同的效率。集团是总控室,做的是如何提升总资产周转率,城市公司进行资源整合落地城市深耕战略,项目公司建立自己项目的专项能力。明晰分工,搭建人力、财力和物力的好企业筑底模型。 

东原也有着一个稳定的管理层。杨永席本人在公司工作就超过8年,CFO更是有12年的工龄,甚至很多区域总经理和城市总经理在东原的时间都达5年以上。 

“我始终相信,一家企业的经营更关键的要看中长期。如果管理层经常更换,经营的稳定性要打问号。”杨永席表示,“一家公司能不能做得好,能不能做得长久,归根结底是靠企业文化、基因以及治理结构决定。” 

平衡之道:财务杠杆让位经营杠杆

翻倍式的增长,呈现在东原过去三年的发展里:从2016年的破200亿、2017年的近300亿、到2018年的超500亿,行业排名跻身至前50强。

规模增长的同时,利润也在走高。根据迪马股份的年报,净利润从2016年的42.93%上升至2018年的65.24%。房地产业务的毛利率一路从2016年的17.9%、2017年的24.03%达到2018年的29.03%。 

杨永席对时代周报记者表示,这得益于公司对经营杠杆的注重,从而为公司的发展筑起了安全边际线,“东原不会为了追求规模而采用高的财务杠杆。”

向管理要绩效尤为重要。大背景是融资难、销售难和回款难的行业现实。此前地产商的发展特色里,无不包含着大胆、关系或资源整合等特性,但这样的模式在当下已经面临挑战。 

东原不屑于这样的做法,而是从运营、投资、区域建设、大营销体系等等方面,巩固内在的力量,也在进行有的放矢。比如今年下半年的工作重点就是抓销售抢尾款,抓好投资效益,调整好运营节奏,做好现金和利润的匹配。 

“经营企业,必须要知道在某一特定时期如何进行选择和平衡。当下的重点首先是对现金流的重视。”杨永席介绍,东原从集团到项目的资金与业务一体化管控,每周他都会过目各个项目的账目,了解销售、现金回款等情况。 

据时代周报记者了解,为了充分撬动经营杠杆,东原还在加强对上下游的议价,推进区域战略总包的集采管理模式,严格要求销售回款。 

正因为向管理要绩效,东原进行土地投资时就保证了利润的可持续性,也保障了财务的健康性。 

从财报数据来看,效果十分明显。经测算,有息负债率仅在18.8%左右。按照2018年财报显示,全年经营性现金流净额68.29亿元,同比增长292.23%;期末货币资金余额为79.83亿元,同比增长 64.86%;期末预收账款为232.54亿元,同比增长188%; 

“基本上,我们没有踩到过什么坑。企业的经营本质上是平衡之道,根据外部环境做各种平衡关系。”杨永席对时代周报记者表示,在总体经营策略不变的情况下,每个季度进行一定的微调,以适应市场形势的变化。 

狠抓产品服务  打造金字招牌

穿越周期,东原还有更大的招。 

杨永席本人有一套“企业经营方向金字塔模型”。在2019年东原新春年会上,他曾做过阐释。这是一个从“销售型业态”、“经营型业态”到“客户价值”三个维度一层一层构建的企业综合竞争力模型。 

对客户价值的理解,处在金字塔尖的位置,亦是房企竞争力的核心。切换到东原的语境里,就是对客户的尊重,以及对产品品质和高服务质量的坚持。 

单边上行的房地产市场环境已经不复存在,往年依靠融资驱动发展的模式正在走向尽头。要想在竞争中利于不败之地,必须要靠产品和服务。 

在杨永席看来,各家房企的产品看似同质化,但却有本质上的差别,真正的产品战略是企业战略、公司经营、客户满意度等等多维度结合和平衡的产物。 

在产品战略上,东原有策略有打法。 

在主流房企的大比拼中,每家都手握一个“杀手级”产品系。东原对应的是“印长江”系列。这也是东原基于城市深耕为目标的高端品牌产品线。

目前东原“印长江”系列品牌已成为国内高品质豪宅的代表,刻有深刻的东原烙印。重庆印长江被评为“中国西部第一豪宅”,成都印长江入市不到2个月销售一空。 

“印长江系列在周转上可以低、利润可以低,但是一定会要求做到所在城市里的顶尖。”杨永席表示,同时,东原还有着眼于未来的粮仓类项目及现金流快周转类项目——印系列和阅系列。 

印长江系列、印系列和阅系列的推出,是东原基于对对城市地图与客群的切片式研究。也意味着东原在拿地之前就能明确将来房子要卖给谁,同时这也基本主导了公司择址、产品研发等一系列战略。 

杨永席本人也是一位不折不扣的“产品控”。在限价面前,他要求团队宁愿让渡部分利润也不能对产品降配;在交房时收到的客户投诉,公司会紧急召开会议进行整改、焕新,甚至他本人也会亲自前去项目现场督促。“作为总裁,我有义务有责任必须对产品进行强管控。”他对时代周报记者表示。

不仅如此,东原的产品也更为注重硬件和软件的支持。被杨永席念叨在嘴边的是公司在社区运营上的创新和突破。 

东原着眼于场景的实用性,注重对客户社区生活细节的研究,强调“所见即所得”,通过规划、运营推进“大社区、小社会”的美好设想。目前,东原形成童梦童享、原聚场社区服务、优度优家等极具差异化竞争力的社区运营模式。 

社区运营直接带来了产品溢价能力的提升。东原不少项目的二手房远远高出周边的竞品,足以见得市场对公司的肯定。在中房协不久前发布的榜单中,公司获得了“2019 年中国房地产开发企业新社区文化运营TOP1”的位置。 

“短跑靠速度、长跑靠耐力。只有建立穿越周期的能力,才能穿越行业的低谷和荆棘。”杨永席对时代周报记者称。 

来源:时代在线

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